Čas branja: 13 min
26.08.2010  07:00
Slovenski direktorji slovijo po številnih managerskih odkupih, ki so sklepno dejanje privatizacije nekoč družbenih podjetij. Nekaj drznih pa se je lotilo tudi odkupov tukajšnjih podjetij od tujcev, ki niso imeli dovolj ambicioznih načrtov. Poglejmo tri njihove zgodbe

Obveščaj me o novih člankih:  

Primer LTH Ulitki

Lastnik je hotel zapreti livarno

Marko Golob, eden od dveh direktorjev LTH Ulitki (drugi je Andrej Kranjec), je med 12 managerji, ki so izpeljali managerski odkup. Odkupa so se za razliko od drugih lotili sredi leta 2009, torej sredi krize in povrhu v času, ko je vlada zaostrila retoriko glede tajkunskih odkupov podjetij. Po besedah Marka Goloba naj bi takratni lastniki hoteli zapreti proizvodnjo v Škofji Loki in jo delno preseliti v Ljubljano in Benkovac, čeprav zdaj tovarna v Škofji Loki dela 24 ur na dan vse dni v tednu in naj bi bila ena najuspešnejših livarn v EU (LTH Ulitki ima sicer proizvodne lokacije v Škofji Loki, Ljubljani, Benkovcu na Hrvaškem in v makedonskem Ohridu).

marko golob
Marko Golob (na sliki), ki skupaj z Andrejem Kranjcem vodi LTH Ulitke, je z 12 managerji odkupil družbo od TCG Holdinga. Posebnost odkupa je, da se je zgodil leta 2009, sredi gospodarske ohladitve in v času protitajkunske zakonodaje. O uspehu bo mogoče soditi čez nekaj let.

Prejšnji lastnik TCG, upravljavec skladov tveganega kapitala Vision Capital, naj bi namreč po mnenju Goloba hotel prodati nepremičnine in prenesti denar v tujino, ker se je želel umakniti iz avtomobilske industrije. »Glavni motiv za managerski odkup je bila rešitev podjetja, ki je z napačno poslovno politiko izgubljalo svoj potencial, ogrožen je bil tudi obstoj, če bi se takšna praksa nadaljevala. Na začetku smo managerji poskušali predvsem vplivati na lastnike podjetja, pozneje pa smo spoznali, da je edina možnost za spremembo poslovne politike in strategije sprememba lastništva,« pravi Marko Golob.

Po odkupu so takoj spremenili odnos do kupcev, ti pa so nekaj mesecev pozneje občutno povečali naročila. Ustavili so projekt zapiranja in selitve livarne v Škofji Loki, kar je bilo načrtovano za september 2009, ko je bila livarna spet v polnem zagonu. »Če bi uresničili načrt prvotnih lastnikov, bi to pomenilo ne zgolj deset milijonov evrov nepotrebnih stroškov in izgubo prodaje, temveč verjetno tudi izgubo kupcev. Izgubili bi tudi prvovrstne delavce, vrednosti človeškega kapitala pa lastniki tveganih skladov niso sposobni vkalkulirati v svoje račune,« trdi Marko Golob. Po prevzemu jim ni bilo treba več odpuščati, zaradi povečanih naročil pa so od takrat zaposlili že več kot 80 ljudi in podelili 19 štipendij. Tudi v prihodnje bodo zaposlovali, predvsem inženirski kader, napovedujejo.

UNITECH
Na začetku so managerji skušali vplivati na spremembo strategije, nato pa so ugotovili, da je edina možnost sprememba lastništva. Prejšnji lastnik je hotel zapreti livarno v Škofji Loki in stroje preseliti delno v Ljubljano in Benkovac.

Prodaja je upadla kar za 35 odstotkov

TCH Unitech Lth je imel leta 2007 rekordnih 140 milijonov evrov prihodkov, leta 2008 so se skrčili na 129 milijonov, leta 2009 pa še upadli na 80 milijonov, čeprav so imeli 0,85 milijona evrov dobička. Marko Golob zdaj meni, da podjetje v konjunkturi ni obvladovalo hitre rasti in da je postalo odložišče za projekte, ki jih avstrijski del koncerna ni hotel ali zmogel izvajati. Padec prodaje je bil kar 35-odstoten, predvsem zaradi vezanosti na proizvodnjo za luksuzne avtomobile in na komercialna vozila - to pa sta dva segmenta, ki nista imela koristi od stimulacij za nakup avtomobilov.

»Z radikalno optimizacijo proizvodnih procesov - stroške smo zmanjšali za 40 odstotkov oziroma za več, kot je bil delež upada prodaje - , z vrhunsko kakovostjo (prihranek dva milijona evrov), z bolečim odpuščanjem skoraj 500 ljudi in z žrtvovanjem kolegov, ki so delali za deset odstotkov manjšo plačo, management pa za 30 odstotkov manjšo, nam je uspelo zaključiti leto z dobičkom 0,9 milijona evrov. To je sicer manj kot leto prej (1,2 milijona evrov), vendar pa je bil zato dobiček iz poslovanja lani kljub upadu prodaje 4,4 milijona evrov, predlani pa 0,2 milijona,« pravi Golob.

V krizo zabredli sredi lastniških sprememb pri mami

Podjetje TCH Unitech Lth je sicer v preteklosti veljalo za obetavno družbo v skupini, njegov dolgoletni direktor Anton Papež je bil leta 2005 razglašen za managerja leta. Leta 2008 je družbo zapustil in postal nadzornik skupine, ki je takrat imela tovarne v Nemčiji, Avstriji in na Hrvaškem, sedež pa je bil v Avstriji.

Unitech Lth je sicer že leta 1999 kupila multinacionalka Trident Components Group (TCG), od junija 2005 pa je bila celotna skupina v lasti britanskega sklada Vision Capital, ki je izpeljal organizacijsko in finančno konsolidacijo skupine TCG. Nato je nastal TCG Holdings, ki je bil v večinski lasti dveh luksemburških družb, povezanih z Vision Capital, kasneje pa je TCG Holdings odkupila skupina avstrijskih investitorjev. TCG Unitech Lth se je dočakal gospodarsko krizo z vrsto problemov in v letu 2008 so zamenjali kar sedem članov uprave.

Rezultati nad načrtovanimi

Marko Golob (v TCG Unitech Lth je bil zaposlen kot finančnik od 2002 do 2004, nato pa je odšel v lastno podjetje) je skupaj z ekipo prevzel vodenje družbe oktobra 2008 in v tistem letu so ustvarili dobiček predvsem s prodajo finančnih naložb. V letu 2010 načrtujejo približno milijon evrov dobička, čeprav izplačujejo polne plače in pospešeno vlagajo. V prvem četrtletju 2010 je bila prodaja za 15 odstotkov boljša od načrtovane, dobiček pa je kljub cenovnim škarjam pri dobavi materialov nad načrtom za leto 2010. »Upamo, da se bo trend nadaljeval tudi v preostanku leta, čeprav smo zaradi negotovosti na trgih pri napovedih raje previdni,« pravi Golob.

Golob ocenjuje, da imajo LTH Ulitki vrsto prednosti na trgu: dejavnost tlačnega ulivanja raste hitreje, kot raste avtomobilski trg, prevzemajo najzahtevnejše projekte na tem področju, hkrati pa utrjujejo status razvojnega partnerja pri ključnih kupcih. S podjetji na Hrvaškem in v Makedoniji lahko pokrijejo vse cenovne zahteve njihovih kupcev, pravi Golob. Prihodki so sicer manjši kot prejšnja leta, vendar pa Golob pravi, da je zdaj dodana vrednost večja.

tbaela

O podrobnostih odkupa molčijo

Ko smo Goloba vprašali, kako odplačevanje posojil za managerski odkup bremeni denarni tok podjetja, je odgovoril, da ne LTH Ulitki ne Lior Invest (v njem je združenih 12 managerjev) nimata nikakršnih obveznosti do zunanjih ponudnikov kapitala več. To nas je začudilo, vendar podrobpodrobnosti nismo uspeli izvedeti. Pri odkupu jim je pravno svetovala odvetnica Irena Urbanc skupaj s kolegom dr. Serajnikom iz Celovca in odvetnikom Mihom Šipcem. Finančne nasvete so dobili pri KD banki, predvsem pri Aljoši Tomažu in Benjaminu Jošarju, ter pri Ani Klemenčič iz Gorenjska BPD, se pohvalijo.

Neuradno: družbo so odkupili za 5,5 milijona evrov

Iz javno objavljenih letnih poročil družbe LTH Ulitki in Lior Invest (lastnica LTH Ulitkov) nam je uspelo razvozlati, da so LTH Ulitki že leta 2008 posodili takratnemu lastniku TCG Holdings 5,2 milijona evrov. Posojilo bi stari lastniki morali vrniti leta 2009, vendar so ga očitno podaljšali in ga v zameno za lastništvo v LTH Ulitkih prevalili na Lior Invest.

Ker je družba LTH Ulitki posojilo dala že prejšnjim lastnikom in ne neposredno managerjem, zbranim v družbi Lior Invest, so s tem zaobšli protitajkunsko zakonodajo, ki sicer prepoveduje financiranje managerskih odkupov z viri prevzemanega podjetja. Rezultat je vendarle enak, saj po prevalitvi dolga na Lior Ivest LTH Ulitki neposredno financiranjo svoje nove lastnike. Iz bilanc Lior Investa je razvidno, da je Lior Invest nakup LTH Ulitkov izpeljal za 5,5 milijona evrov, kar pomeni, da je 12 managerjev poleg prevzema 5,2 milijona evrov posojila skupaj moralo primakniti še dodatnih 300.000 evrov lastnega kapitala.

Breme dolgov

Letos in prihodnje leto bo družba LTH Ulitki morala odplačati 34 milijona evrov kratkoročnih posojil, poleg tega imajo še 26 milijonov evrov dolgoročnih posojil. Lani so celotno zadolženost uspeli zmanjšati za 10,8 milijona evrov. Če se razmere za poslovanje ne bodo bistveno poslabšale, banke pa jim bodo kratkoročna posojila dovolile obnavljati, jim odplačilo dolgoročnih posojil ne bi smelo povzročati prevelikih težav, ocenjujejo analitiki.

Spomnimo, da sta tako Kolektor kot LTH Ulitki pred nekaj meseci od SID banke prejela dolgoročna posojila za sofinanciranje razvoja (14,1 in 23,4 milijona evrov). Poznavalci trga opozarjajo, da bomo uspešnost poslovanja LTH Ulitkov lahko ocenjevali šele čez tri ali štiri leta. Takrat bo mogoče tudi objektivneje ocenjevati, kakšen učinek bodo imeli novi lastniki in nova strategija na razvojne potenciale ter finančno kondicijo družbe.

Primer Kolektor

Tuji partner je ključne informacije o trgu držal zase

Stojan Petrič, predsednik koncerna Kolektor, je odkup od tujcev izpeljal že leta 2002. Najprej je nekoliko manj kot polovico Kolektorja odkupil od ameriškega Kirkwooda, nato pa od Kirkwooda kupil še nemško družbo Kautt & Bux, ki je bila prej vrsto let njegovo matično podjetje. Kirkwood je namreč kupil Kautt & Bux v stečaju. Že pred tem je na švicarskem sodišču Stojan Petrič, menda z nekaj podpore Franceta Arharja, dosegel, da lastniško razmerje ni zanihalo na ameriško stran, temveč se je ustalilo pri 49,99 proti 50,01 za Kolektor. Iz pogodbe z nemškim partnerjem je imel že od prej določilo, da je za sprejetje poslovnih odločitev potrebnih 75 odstotkov glasov, kar je Američane menda jezilo in so Petriča poskušali zamenjati.

Pridobili so tehnologijo, ne pa tudi tržnih informacij

Osnovni motiv za sklenitev pogodbe o skupnem vlaganju s tujim podjetjem leta 1968 je bila pridobitev tehnologije za proizvodnjo komutatorjev, ki so jih takrat potrebovali jugoslovanski proizvajalci elektromotorjev: od Iskre, Rudi Čajevca do Slobode Čačak, pravi Stojan Petrič. S tujo blagovno znamko jim je uspelo povečati prodajo doma in v tujini, uspelo pa jim je tudi ohraniti stabilno zaposlenost v idrijskem okolju. »Te cilje smo v več kot dvajsetletnem sodelovanju v celoti uresničili, slabost vstopa v pogodbo joint venture pa je bila, da je imel tuji partner popoln tržni nadzor pri prodaji na trge zahodne Evrope, nam pa je bilo onemogočeno pridobivanje ključnih informacij s trga,« pravi Petrič.

Kolektor je bil sicer v lasti nemškega podjetja Kautt & Bux od leta 1968 do 1994, od 1994 do 2002 pa v lasti ameriške družbe Kirkwood Industries. Ob nemških lastnikih jim je uspelo ohraniti popolno razvojno tehnološko neodvisnost, ob ameriških pa popolno tržno neodvisnost, pravijo v Kolektorju.

stojan petrič
Stojan Petrič, Kolektor: Danes ne morem oceniti, ali bi se tudi leta 2010 odločil enako kot leta 2002. Če pa bi potrebovali novo znanje, nove izdelke in nove trge, bi se za katero koli podjetje znotraj koncerna odločil za podobno obliko sodelovanja s tujci. Ne pa tudi za koncern kot celoto.

Danes bi naredil enako, vendar ne za celotno skupino

»Danes ne morem oceniti, ali bi se tudi leta 2010 odločil enako kot leta 2002. Koncern Kolektor je po letu 1994 sestavil svojo zgodbo predvsem z vztrajnostjo in borbenostjo. Zdaj vodimo politiko prevzemanja tujih podjetij in pri tem zelo dobro uporabljamo naše pretekle izkušnje,« pravi Petrič. Če pa bi potrebovali novo znanje, nove izdelke in nove trge, bi se za katero koli podjetje znotraj koncerna odločili za podobno obliko sodelovanja - tudi na škodo tržne nesamostojnosti podjetja, ki vstopa v tak joint venture. Ne bi se pa tako odločil za koncern kot celoto, pravi Petrič. »Vsekakor bi zahteval jasno določitev o možnostih izhoda iz takega sodelovanja, če ne bi bilo več poslovnega interesa med partnerji,« pravi.

V Kolektorju pravijo, da je idrijski del koncerna Kolektor od nemškega partnerja prevzel del nemške kulture vodenja in organiziranja procesov v družbah. V osmih letih sodelovanja z ameriškim lastnikom pa so zelo dobro spoznali ameriški način razmišljanja, saj zaradi popolnega obvladovanja vseh procesov slovenskega manegementa znotraj koncerna niso imeli večjega vpliva na dve ključni razvojno-tržni funkciji vodenja podjetja, pravijo v Kolektorju.

Državni odkup

Prvi odkup od tujcev: Elan

Nekateri se še spomnite, kako slavnostno so leta 2000 na takratnem SRD (ustanova za prestrukturiranje slabih podjetij) naznanili, da so za 14 milijonov mark od Hrvatov odkupili Elan. Elan je imel takrat zgolj 70 milijonov mark premoženja in 110 milijonov mark obveznosti, a je bil tedanji šef SRD Marjan Rekar poleg kupnine pripravljen dodatno vložiti še približno 35 milijonov mark v sanacijo. Takratni minister za delo Tone Rop je ocenil, da bo Elan že v dveh letih posloval z dobičkom. Elanu je leta 2002 in 2003 res uspelo poslovati z dobičkom, a se je že leta 2004 začelo lomiti, nato pa je bil leta 2007, 2008 in 2009 spet v rdečem. Na vsakih sto vloženih evrov kapitala je družbi Elan leta 2008 uspelo ustvariti kar 52 evrov izgube. Konec leta 2009 se je končal stečajni postopek, Elan se je razbremenil hipotek in zdaj naj bi laže prišli do novih virov financiranja, napoveduje njegov sanator Robert Ferko, ki Elan vodi od leta 2009. Elan je sicer zgled, kako so z državnim denarjem vedno znova reševali sicer perspektivno in inovativno podjetje, ki pa je bilo večinoma slabo vodeno.

Primer Litostroj Jeklo

Nizozemci so postali premalo ambiciozni

Miroslavu Gnamušu, direktorju Litostroja Jekla, decembra 2005 ni prišlo niti na misel, da bo leta 2006 izvedel managerski odkup. Z nizozemskimi lastniki, družbo IHC Holland, so korektno sodelovali in se skupaj z njimi znašli sredi konjunkture. Imeli so možnost dobiti nova naročila na svetovnem trgu, vendar so morali pospešeno razvijati zmogljivosti na področju izdelkov za energetiko. A nizozemski lastniki so imeli pravilo, da v hčerinskih družbah vsako leto odobrijo enega, največ dva razvojna projekta, in še o tem se je bilo treba dogovori leto dni vnaprej.

gnamuš
Miroslav Gnamuš je Litostroj Ulitke (zdaj Litostroj Jeklo) od Nizozemcev najprej odkupil sam, pozneje je lastništvo razširil na štiri ožje sodelavce, sam pa ohranil 84-odstotni delež. Odplačal je že približno polovico desetletnega posojila.

»Management v IHC Holland se je zamenjal, podjetje se je bolj usmerilo na nizozemski trg in tisti ljudje, s katerimi smo se pogovarjali leta 1999, so se upokojili. Mi pa smo hoteli postaviti povsem novo tovarno,« pravi Miroslav Gnamuš. »Nisem jih provociral, niti postavljal pred zid, to bi bilo zame preveč tvegano. Vedno sem naredil vse, kar sem lahko, da so projekti nemoteno tekli, hkrati pa sem se spraševal o možnostih razvoja,« pravi Gnamuš. Ko je hotel dobiti zeleno luč za novo naložbo, so mu Nizozemci odgovorili, da bi se o tem morali začeti pogovarjati pred enim letom. Zaradi zamenjav in sprememb v matični družbi so pozabili, da so dobili zahtevek že pred enim letom. Takrat jih je odkrito vprašal, ali so dobronamerni lastniki ali niso.

Pogajanja opravili v dveh mesecih

Ker je pri Nizozemcih kultura vodenja na visoki ravni, jim je tak spodrsljaj prišel do živega. Kmalu so se dogovorili, da bo imel Miroslav Gnamuš, ki je bil do takrat mali družbenik, prvo pravico do nakupa ali zavrnitve (first right or refusal) in tudi da ne bodo iskali drugih kupcev po svetu. Od februarja do aprila 2006 so izpeljali vsa pogajanja. Podjetje je najprej odkupil Miroslav Gnamuš sam - z desetletnim posojilom, od katerega je slabo polovico že odplačal. Zdaj je lastništvo razširil še na ožje sodelavce in na nekaj ljudi v hčerinskih družbah. V krovni družbi Litostroj Jeklo so zdaj štirje lastniki, Gnamuš pa je ohranil 84-odstotni delež.

Litostroj Jeklo (prej Litostroj Ulitki) je konec leta 2007 kupil podjetje Litostroj PTS s približno 50 zaposlenimi, konec leta 2007 so začeli kupovati tudi srbsko tovarno, ki se zdaj imenuje Litostroj Potisje in zaposluje 130 ljudi, dokončno pa so jo odkupili leta 2008. Leta 2008 so kupili tudi Stroje Ravne (zdaj Litostroj Ravne), ki pa so bili v tako slabem stanju, da so morali takoj v sanacijo in preoblikovanje. Zdaj je tam zaposlenih 170 ljudi, kljub krizi pa se poslovanje izboljšuje. V Ravnah sicer izdelujejo stiskalnice in robotizirane proizvodne linije, glavni kupci pa so izdelovalci avtomobilov in njihovi dobavitelji ter izdelovalci bele tehnike. V lasti Litostroja Jekla sta še dve manjši družbi: Termomehanika (že od leta 2000) in SEMCO.

Partnerstvo z Nizozemci so ohranili

Glavni izdelčni program Litostroja Jekla so jedrni deli turbin za hidroelektrarne, termoelektrarne ter parne in jedrske elektrarne. Ohranili so tudi dolgoročno partnerstvo z nekdanjimi nizozemskimi lastniki IHC, za katere izdelujejo pretočne črpalke in rotorje, ki se vgrajujejo na ladje za prekopavanje morskega ali rečnega dna.

In kaj so se naučili od nizozemskih lastnikov? Nizozemci so v podjetje vstopili v obdobju, ko so v takratnem Litostroju Ulitkih iskali pot naprej. »Nam takrat ni padlo na pamet, da bi postali lastniki,« pravi Gnamuš, ki vodi podjetje že od leta 1995. Nizozemci so jih spremljali, ko so izpeljali tehnološko prenovo v livarskem delu, niso pa bili tako dobri partnerji za strojniški del. V livarskem delu so jim stali ob strani tudi pri trženju, jih izučili in usmerjali v specializacijo na določene trge in kupce ter določene niše, v katerih so lahko postali vodilni igralci.

»Zame je bilo koristno, ker sem se naučil, kaj je to kontroling, kako se razmišlja o kapitalu in o vrednosti, pa tudi kaj je to korporacijsko upravljanje in kaj je vloga nadzornikov,« pravi Gnamuš. Vsi nadzorniki so bili praviloma inženirji, ki so se sproti naučili še finančnega dela posla - podobno kot Gnamuš, ki je sicer metalurški inženir. Na vprašanje, ali bi se še enkrat odločil za managerski odkup, Gnamuš odgovarja, da bi poskusil ponovno narediti enako, ne glede na razmere na trgu.

tabela

Upad prihodkov zaradi krize, krčenje stroškov

V družbi Litostroj Jeklo je od leta 2008 do 2009 prihodek upadel s slabih 45 milijonov evrov na 38 milijonov, za letos pa že načrtujejo 42 milijonov evrov. Prihodek celotne skupine je upadel še bolj, z 62 milijonov na 50 milijonov, a so kljub temu poslovali z dobičkom - približno 0,7 milijona evrov. »Najpomembneje je, da se podjetje razvija. Pripravljamo se na prihodnost, da bo potem toliko bolje. Letos so razmere na trgu boljše kot lani, pa tudi mi smo v boljši formi, ker smo že lani skrčili stroške. V Ravnah in v srbskem Potisju, kjer smo lani imeli zastoj, letos uspešno pridobivamo posle,« pravi Gnamuš.

Iz operative se bo umaknil, vendar zdaj še ni čas

In kaj je drugače, odkar ni Nizozemcev? »Prej smo se vedno lahko zanašali, da bo nekdo drug imel zadnjo besedo. Zdaj imamo večjo odgovornost pri odločitvah, hkrati pa je odločanje veliko hitrejše. Od moje ekipe je odvisnih 650 ljudi in njihove družine, zato je stres večji. Prej si vedno lahko rekel: saj sem o tem poročal nadzornemu svetu, pa niso reagirali,« pravi Gnamuš. Zanimalo nas je, ali so zdaj v Jeklu uvedli enotirni sistem vodenja, a Gnamuš pravi, da se s tem ne ukvarja.

»Pri vodenju je pomembno, da se ve, kdo je za kaj odgovoren, sistemi so delo teoretikov. « Tudi nadzornega sveta nimajo, čeprav razmišljajo, da bi ga uvedli, predvsem zaradi posvetovanja in diskusije. »Če bom predal vodenje komu drugemu, bom v nadzorni svet povabil še nekaj ljudi z dobrimi idejami za oblikovanje strategije, « pravi Gnamuš, ki je že razmišljal o tem, da bi operativno vodenje predal nasledniku, sam pa bi se ukvarjal s strateškim in marketinškim usmerjanjem družbe. Zdi se mu škoda, da zapravlja preveč časa s ‘pregledovanjem računov’. Vendar dodaja, da zdaj ni pravi čas za takšno potezo. Treba bo še počakati, da se razmere normalizirajo.

Javno - zasebni odkup

Italijani so Golte kupili leta 1998, leta 2008 pa obupali

Nekoliko drugačen odkup podjetja od tujcev so leta 2003 izpeljali novi družbeniki Golteja.V smučarski center Golte so italijanski lastniki vstopili že leta 1998. Partnerja pri nakupu sta bila družba Dr. Schear iz Južne Tirolske, ki proizvaja prehrambne izdelke brez glutena, in družba Reden, prodajalec rabljene žičničarske opreme, kupila pa sta podjetje v stečaju. Italijani so se navdušili nad smučiščem Golte, ker se jim je zdelo podobno Kronplatzu, od koder so bili tudi sami. Tu so želeli zgraditi podobno središče. Čeprav so bili pripravljeni v središče izdatno vlagati, so naleteli na vrsto težav pri pridobivanju dovoljenj in soglasij za izvedbo investicij. Hoteli so sami upravljati center, lokalnega poslovnega okolja pa niso poznali, zato so naleteli na težave, pravi Ernest Kovač, direktor družbe Golte. Leta 2002 so italijanski lastniki obupali.

Lokalni družbeniki ambicioznejši od italijanskih lastnikov

Leta 2003 so lokalne občine skupaj z lokalnimi podjetniki sestavile konzorcij 22 družbenikov in ustanovili novo družbo Golte ter nanjo prenesle polovico tedanjega italijanskega Golte holdinga. Nekaj let so poslovali z minimalnim dobičkom, nato pa se je leta 2008 izkazalo, da so ambicije lokalnih partnerjev večje od italijanskih. Ko bi se morali odločiti za dokapitalizacijo, so se Italijani raje odločili za izstop. Njihov delež je odkupilo hčerinsko podjetje Premogovnika Velenje PV invest, ki je zdaj polovični lastnik, že od prej pa je manjšinski lastnik HTZ, ki je ravno tako hčerinsko podjetje Premogovnika. Tako ima zdaj med 22 lastniki Golteja prevladujoče lastništvo Premogovnik Velenje, vsi drugi pa imajo do štiriodstotne deleže. Kot zanimivost: med malimi lastniki je tudi BTC, predvsem zato, ker je Jože Mermal doma iz Ljubnega ob Savinji.

golte

Ernest Kovač, direktor družbe Golte, je vodenje prevzel od italijanskega managerja, ki se ni ujel z lokalno kulturo. Zdaj je med 22 lastniki Golteja prevladujoč Premogovnik Velenje. Aprila so začeli graditi nov hotel (na sliki ob začetku zemeljskih del), v načrtih pa so tudi nove povezave iz doline.

Po odkupu deleža od Italijanov so se na Golteh najprej lotili načrtov za gradnjo novega hotela, gradnje trafo postaje in čistilne naprave. Novi hotel s 120 ležišči in wellness centrom so začeli graditi na začetku aprila, gre pa za devetmilijonsko naložbo. Pridobili so 2,1 milijona evrov nepovratnih evropskih sredstev, del denarja bodo zbrali z dokapitalizacijo, za katero se še dogovarjajo, del pa s posojili. Odprtje načrtujejo ob začetku nove smučarske sezone. Za naslednjo smučarsko sezono načrtujejo odprtje nove šestsedežnice proti Ljubnem v dolžini dveh kilometrov. Skupna vrednost naložbe, skupaj z dodatnim zasneževanjem, bo približno šest milijonov evrov, pravi Ernest Kovač.

Pri smučišču Golte gre za nekoliko poseben primer, ker ga niso kupili zgolj zasebniki, temveč občine, državno podjetje in lokalni podjetniki. Gre za lokalno turistično podjetje, pri katerem so za uspešno poslovanje odločilne velike naložbe v infrastrukturo.

Avtorica: Nataša Koražija

Članek je bil objavljen v reviji Manager, maj 2010.

naslovnica manager julij 2010

Izšla nova številka revije Manager, Julij 2010

Revijo lahko kupite v prosti prodaji za 10,85 EUR (DDV vključen), ali pa se na njo naročite in s tem pridobite tudi do 50% popusta.

Za naročilo kliknite tukaj.




Napišite svoj komentar

Da boste lahko napisali komentar, se morate prijaviti.
FINANCE
Članki
Članki Živeti s spominom na Auschwitz 4

Kar zadeva drugo svetovno vojno, se bomo spravili, ko bodo medvojni in povojni revolucionarni poboji, državljanska vojna in kolaboracija...

FINANCE
Članki
Članki Velika obogatitev človeštva in kako jo v 21. stoletju nadaljevati 5

Če ji bomo dovolili, se bo rumena nit inovacij še postavljala po robu malthuški krizi.

FINANCE
Članki
Članki Intervju: Če se ne bo dalo delati, bom odšel 8

Torbjörn Månsson, izvršni direktor DUTB, pred katero so kadrovske zamenjave

FINANCE
Članki
Članki Ne naše ne vaše, normalne! 3

Privatizacija bi rešila vse težave z »našimi« in »vašimi«, predvsem pa z neučinkovitim upravljanjem premoženja.

FINANCE
Članki
Članki Mansson: Moja služba je varna, a če ne bom mogel delati, bom odšel sam (2. del) 1

V drugem del intervjuja šef DUTB Torbjörn Månsson spregovori tudi o svoji prihodnosti, bančnem kriminalu in medijskih pritiskih

FINANCE
Članki
Članki Intervju z bičem božjim islandskih bančnikov

»Preiskovanja kaznivih dejanj v bankah se nihče ni maral lotiti, ker so vsi vedeli, da bo to težko in nepriljubljeno delo.«